Зачем организации нужны системные расстановки?

Даже в самых успешных организациям время от времени возникают проблемы. Это могут быть как проблемы стратегического характера, когда речь идет о кризисе функционирования Компании в целом, так и о дисфункциях в отдельных департаментах или отделах. Руководству Компании часто бывает не под силу самостоятельно найти выход из проблемной ситуации. Это происходит из-за того, что руководство и сотрудники включены в контекст проблемной ситуации, то есть они не могут посмотреть на нее со стороны, объективно, с точки зрения не своего, а другого, более объемного опыта. Тогда приглашаются внешние консультанты, или нанимается новый ТОП-менеджмент. В обоих случаях решение возникает, иногда временное, иногда более долгосрочное.


Если возникшая проблема имеет фундаментальный характер, то в качестве решения предлагаются серьезные изменения на уровне основателей Компании, вплоть до пересмотра изначальной идеи. Здесь речь может идти о частичном или даже полном перепрофилировании, о кардинальных кадровых перестановках, о поиске новых ключевых партнеров. Проблемы локального характера решаются проще: перестановкой кадров, изменением структуры бизнес-процессов, расширением или сужением деятельности подразделения. Все это работает, когда более-менее выяснена причина возникших проблем. Если это отражение проблем внешней среды: кризис на уровне государственной экономики, рынка, на котором работает Компания, или смежных (сырьевого, финансового), то в этом случае решение лежит в поиске внутренних резервов Компании, ориентированных на адаптацию к внешним изменениям. Но часто бывают случаи, когда внешняя среда сохраняет стабильность, но Компания по каким-то причинам не развивается с такой интенсивностью и в таком направлении, как это было запланировано изначально, или на очередной стратегической сессии. То есть, запланированные изменения производятся, но они не приводят к желаемым результатам. В этом случае необходима диагностика внутреннего состояния Компании, выявление причины возникшей проблемы и выработка плана мероприятий для ее устранения.

Сейчас существует много методов такой диагностики. Но самым глубоким, а соответственно, действенным, на мой взгляд, в последнее десятилетие стал метод системных расстановок. Это метод позволяет увидеть "поломки" в системе, каковой является любая организация. Применение этого метода для организации дает возможность проследить взаимосвязи между различными структурами последней, определить место, где эти взаимосвязи нарушены, или отсутствуют вовсе, и в режиме онлайн восстановить их. Диагностировать также можно связи Компании с внешней средой: с партнерами, с клиентами, выявить проблемы позиционирования на рынке, определить наиболее перспективные пути дальнейшего развития.
Консультант работает сначала с владельцем (или владельцами Компании), затем с ТОП менеджерами, а затем, при необходимости, с линейным управленческим составом и рядовыми исполнителями. Как правило, корень проблемы находится в высших эшелонах власти :-). Хотя бывает и иначе.
Работа консультанта проходит в несколько этапов.


1 этап.

На первом этапе консультант интервьюирует хозяина (или хозяев) запроса с целью выявления всех ньюансов проблемы, проясняет детали, для того, чтобы проблема была четко сфокусирована и согласована хозяевами запроса между собой. Затем он просит хозяев сформировать команду менеджеров, которые будут принимать участие во всем процессе работы с проблемной ситуацией. Здесь важно детально обсудить каждую кандидатуру, чтобы не возникало разногласий в процессе работы. Далее назначается дата работы (или цикла работ) и проводится сама расстановка.
Необходимым и достаточным условиям для положительного эффекта от организационной расстановки является готовность руководителей (или команды менеджеров) увидеть проблему и согласиться с ней. Здесь очень важна роль консультанта: от его грамотного сопровождения руководителей на пути к решению зачастую зависит эффективность самого решения. Консультант должен помочь участникам встать на тот угол зрения по отношению в проблеме, с которого их включенность в нее минимальна, чтобы их взгляд был наиболее объективным. По своему опыту могу сказать, что часто приходится прерывать расстановку для того, чтобы поработать с участниками на когнитивном уровне: разъяснить проявляющиеся динамики, помочь им согласовать свои ожидания друг с другом.


2 этап.

После того, как решение появилось, важно дать время участникам обсудить его, ассимилировать результат расстановки. На это может уйти несколько дней и даже недель, в зависимости от масштаба проблемы и проявленных решений.


3 этап.

И самый последний этап - это этап реформ, в течение которого роль консультанта сводится к наблюдению и анализу. Это то самое благодатное время, когда все, и сотрудники Компании, и консультант, "пожинают плоды" своего нелегкого, требующего большого интеллектуального и душевного напряжения труда.

Автор статьи Елена Федосеева

Оставить заявку

Имя
Неверный ввод

Телефон
Неверный ввод

E-mail
Неверный ввод

Дату и название программы обязательно
Неверный ввод

Неверный ввод

Введите надпись
Введите надпись
  Не видно цифр?Неверный ввод

Оплата онлайн